Hvor ble visjonene av?

Mange av oss startet på vårt studium i medisin, sykepleie eller psykologi med ungdommelige drømmer om å hjelpe mennesker; å bidra til å gjøre verden til et litt bedre sted å være. Vi ville bidra med noe som gav mening og verdi til andre menneskers og våre egne liv. Disse vyene – kall det gjerne ungdommelig overmot – tok vi med oss inn i våre jobber på sykehusene, pleiehjemmene, fastlegekontorene, og videre inn i lederstillinger og administrasjonen.

Visjoner og tro har stor kraft. De nærer den driven i alle helsearbeidere som gjør at de stadig yter over evne. Styrken som gjør at de ikke lar seg knekke av stor arbeidsbelastning, stressende situasjoner, lange skift og slitsomme nattevakter. Verdien i arbeidet, samholdet i avdelingene og følelsen av å utrette noe nyttig gjør at vi holder ut. Alle de ekstra timene før og etter vakter og i helgene, samvittighetsbaserte krafttak og velvillig tilleggsinnsats for å hjelpe pasienter og kollegaer – for å få hjulene til å gå rundt. Alt dette er helsevesenets enorme ikke-prissatte ressurs. I Legeforeningens arbeidstidsundersøkelse fra 2014 ble det anslått at norske sykehusleger alene legger ned 3300 ekstra arbeidstimer ut over normal arbeidstid. Og dette er bare toppen av isfjellet.

Lenge har vi levd med dette. Vi har til og med syntes det er greit. Kampen for faget og pasientene har vært verdt slitet. For mange har det sågar vært en slags tilfredsstillelse i denne kampen; det skal liksom koste litt å redde liv eller behandle sykdommer. Vi kjempet for pasientene, for faget og for selvfølelsen som «dyktig doktor».

I de senere år har vi kjempet en ny kamp. Det ble klart at helsevesenet måtte omstilles, og økonomiske prioriteringer måtte få større plass i hverdagen vår. Sykehus, kommunale tjenester og hver helsearbeider måtte bli mer effektive – levere mer helse for hver krone. Klarere mål- og resultatstyring, mer rapportering og en rekke indikatorer ble stadig mer gjeldende i hverdagen. De kalte det New Public Management. Pendelen svingte fra faglig ledelse og dominans til resultat- og målstyring, ressursstyring, indikatormåling og rigid økonomistyring.

Det var nødvendig.

Helsevesenet var i ferd med å bli et uvesen. Stadig nye muligheter innenfor farmasøytisk og helseteknologisk utvikling, kombinert med en økende rettighets- og kravstankegang hos politikere og pasienter, gjorde at økonomien måtte styres bedre. Uansett hvor gode vi kunne bli, kunne ikke hele Norge bli helse-Norge. Vi kunne ikke spise opp hele BNP, og vi måtte vite at behandlingen vi gav var nyttig hvis den skulle ta penger fra for eksempel veibygging eller politiet. Dermed måtte det tas grep. Vi skulle nå ha flere tanker i hodet samtidig: prioritering og ressursstyring, mot behandling og fagutvikling. En tiltrengt endring for å gjøre helsevesenet bærekraftig.
Men pendelen svingte for langt..

Fokuset på målbare indikatorer, ressursstyring, rapportering og bunnlinje har gitt næring til en stadig større administrativ stab. Administrasjonsmengden har også vokst seg inn i mellomledernes og de ansattes hverdag. Denne tidstyven har spist mer og mer av ledernes mulighet til å utøve ledelse, og den har spist tid fra fagutvikling og pasientbehandling. Kreftene vi før brukte i vår kamp for pasientene fortæres i dag av øvelser i dokumentering og rapportering, av stadig raskere løping i gangene, samt av spagatøvelser for å få trange budsjetter til strekke til.

Jeg har fått anledning til å spørre flere ledere i helsevesenet om de føler det finnes rom til å være ledere, ikke bare administratorer. Dette har uten unntak ført til litt flakkende blikk og vage svar. Håpet er der fortsatt, men de talltunge realitetene ligger som et grått teppe over. Denne tendensen er fremtredende også i lederutdanningsprogrammer for leger og andre helseledere; tallknusing, statistikk og balansert målstyring synes å få uforholdsmessig stor plass fremfor transformasjonsledelse og karismatisk ledelse. Godt lederskap forutsetter visjoner, motivasjon og en sterk binding til de faglige og human-etiske verdiene helsevesenet er tuftet på.

Vi har fått en gradvis overgang mot administrasjon fremfor visjonær styring og ledelse. Skruen strammes til, og pendelen svinger fra vyer om et bedre og skinnende helsevesen til en kalkulatorstyrt kamp for å holde hodet over vannet – et minste felles multiplum. Resultatet er ventelister, redusert kvalitet i behandlingen og en demotivert arbeidsstyrke. Visjonene, den faglige stoltheten og meningen i det harde arbeidet er på vikende front. Dette er kanskje det farligste som kan skje. Når helsepersonell mister troen og gløden – når de blir grå inni – er vi alle ille ute.

Hvordan kan vi vinne tilbake entusiasmen, vyene og visjonene i det offentlige helsevesenet? Hvordan kan vi gjenerobre troen på faget, på oss selv og på at vi stadig kan bli bedre? At vi kan gi våre pasienter den beste behandlingen? Selvfølgelig skal vi ha økonomiske rammer, og vi må stadig vurdere hvordan vi best skal utnytte de midlene vi har. Vi er nødt til å drive bærekraftig og ansvarlig uten å sløse med pengene, men det bør ikke være til hinder for at vi også setter noen hårete mål.

Vi trenger litt hjelp av tyngdekraften; pendelen må svinge litt tilbake, mot faglighet og menneskelige verdier. Vi trenger at våre ledere får rom til å LEDE, ikke bare administrere. Det må følge myndighet og friheter med ansvaret og rammene de blir pålagt. Den faglige ledelse som i tidligere år hadde fullstendig dominans må få tilbake deler av sin innflytelse, og vi må tenne gnisten hos de grånende helsearbeiderne igjen. Helse-Norge trenger litt ungdommelig overmot.