Ekspert på ekspertene

Det er gått halvannet år siden Johan Torgersen forlot rollen som Ylfs øverste tillitsvalgte til fordel for en topplederjobb i Helsedirektoratet. Men mannen som stiller opp til intervju ser ikke ut til å ha forandret seg stort. Fortsatt kledd som en adelsmann, med eksklusive skinnsko jeg ikke vil vite prisen på, like blid og avslappet, og evnen til å formulere seg raskt og presist ser heller ikke ut til å ha tatt skade av tiden i direktoratet. Så hva er det egentlig Johan gjør på jobben?

– Det er et veldig godt spørsmål, ler Johan. 

– Først og fremst så er jeg leder for en stor enhet med 135 ansatte fordelt på 7 avdelinger. Lederansvar for alle disse ansatte inkluderer å sørge for at det er godt arbeidsmiljø, at budsjettene holdes, at vi virksomhetsplanlegger godt nok, at vi setter oss de målene vi skal og prioriterer innenfor de oppgavene vi får tildelt. Det er mitt ansvar å sørge for at oppgaveporteføljen vår blir håndtert, og at vi leverer det vi skal.

135 ansatte – et imponerende antall. Og det er bare i Johans divisjon. Samlet sett har direktoratet ca 800 årsverk. Ikke alle er like feststemte over byråkrativeksten vi har sett i store deler av forvaltningen de senere år. Kritikken av byråkratiets økende BMI er et repeterende element i mange helsepolitiske diskusjonsfora. Vi får høre med byråkraten selv: Er direktoratet for stort?

– Hvis du ser på antall oppgaver vi får og de forventningene som stilles til oss, så er det vanskelig å si at det er for mange ansatte. Når det er sagt, kan Hdir, som de fleste andre virksomheter, arbeide smartere og bli mer effektive. Men så lenge vi har de forventningene vi har, så må vi ha folk til å gjøre oppgavene. Så må man jobbe med hva myndighetene skal drive med og hvordan, sier Johan og lar det henge litt i luften.

Noen av oss vanlige, dødelige leger har kanskje ikke samfunnsfagkunnskapen helt present, så vi lar Johan drive litt voksenopplæring. Hvilke forventninger er det snakk om? Hvem gir dere oppgaver?

– De formelle oppdragene, styringslinjene, kommer fra Helse- og omsorgsdepartementet. Vi får et årlig tildelingsbrev  som sier noe om rammevilkårene våre og konkrete oppdrag. I tillegg til det, har vi faste forvaltningsoppgaver som løper. Så skal disse oppgavene løses i tett samarbeid med fagfolk og brukere. Dermed kommer det også, og med god grunn, store forventninger inn fra fagmiljøene og brukerne på hva vi skal løse og hvordan det skal løses. Så det blir et spenn mellom formelle oppgaver, forventninger og våre egne ønsker om å sette retning for helsetjenesten.

Hvor mye frihet har du til å utvikle spesialisttjenesten etter egen smak og behag?

– Den friheten er godt innrammet, får en si. Vi har tre roller: Fagmyndighetsrollen, politisk iverksetter-rollen og lovfortolkningsansvaret – altså å forvalte lov og regelverk. Så det betyr at det som foreligger av politiske føringer, lover og regler, samt fagkunnskap, setter en ramme for hva vi skal gjøre. Men innenfor denne rammen skal Hdir ta et ansvar for å finne de områdene i et nasjonalt perspektiv som trenger utvikling og forbedring. Vi har et «følge med»-ansvar, vi skal følge med hvilken retning helsetjenesten utvikler seg og peke på områder og særskilte forhold som bør adresseres og forbedres. Og ser vi slike områder, skal vi se om vi kan utvikle tiltak og strategier for å understøtte at utfordringene kan løses. Vi driver ikke helsetjeneste, så alt vi gjør skal treffe et sted ute i tjenesten. En viktig oppgave for oss er hele tiden å understøtte helsetjenesten.

Legeforeningen jobber tett opp mot Helsedirektoratet i flere prosesser, og det er ikke alltid foreningen jubler høyt for avgjørelser som tas og prosesser som kjøres. Hva tenker divisjonsdirektøren selv om samarbeidet med Legeforeningen?

– Ut i fra min rolle, så synes jeg det er bra. Det er mange gode diskusjoner. Det jeg oppdaget da jeg kom inn i helseforvaltningen, er at Legeforeningens fagmiljø, og særlig spesialitetskomiteene, har en veldig høy status. Mange andre aktører i helsetjenesten snur seg mot spesialitetskomiteene for å søke råd. Det er først og fremst den faglige aksen Hdir jobber mot og har en relasjon til, og ikke på samme måte fagforeningsaksen. Men vi må ha god kontakt med Legeforeningen som organisasjon også, for å spille på lag rett og slett. Skal vi kunne bruke fagressursen som ligger der, så må vi ha en god relasjon, sier Johan diplomatisk.

Men tror du samarbeidet kan forbedres?

– Det er umulig å svare nei på et sånt spørsmål, svarer Johan og ler. Han lot seg altså ikke forlede av mitt nokså dårlig maskerte forsøk på ledende spørsmålsstilling.

– Helsedirektoratet kjenner Legeforeningen som den helsepolitiske og helsefaglige aktøren den er, og søker samarbeid særlig på det faglige. Jeg er veldig opptatt av at jo mer som kan gjøres utenfor en sentral myndighet, jo bedre er det. De beste løsningene utvikles der faget faktisk utøves.  Men så må det ses i sammenheng med nasjonalt regelverk, nasjonale føringer og prioriteringer. Og der er jo direktoratet et viktig bindeledd mellom fag og lov og regel og politiske føringer.

Ser du ting annerledes nå?

– Egentlig overraskende lite, vil jeg si. Veldig mye av det jeg mente, sa og sto for mens jeg var i Legeforeningen har det vært uproblematisk å ta med seg inn i direktoratet. Nå drev jeg jo mest med fagforeningspolitikk da jeg var i Ylf, og nå jobber jeg mest med fag. Der er det jo ikke noe arbeidstaker-arbeidsgiverdynamikk. På noen områder ser jeg mer nyanser. Et fagmiljø er for eksempel mer enn bare Legeforeningens fagmedisinske foreninger, og noen ganger er fagmiljøet delt. Vi må høre på alle interessentene. Også er det jo selvfølgelig faglige uenigheter mellom Hdir og Legeforeningen og andre helseaktører. Men det er jo det vi lever av! Vi skal jo særlig være der det er faglige uenigheter slik at vi kan sette noen nasjonale rammer og kriterier for fagutøvelsen. Men det gjør vi ikke alene. Helsedirektoratet har ikke fagekspertene. Vår ekspertise er å være eksperter på ekspertene. Det sitter ikke fagfolk hos oss som skal ta beslutningene alene. Vår oppgave er å lede og sørge for prosessene i samarbeid med fagfolk og brukere.

Det ble mumlet litt om problematisk rolleblanding da du på nokså kort varsel valgte å gå fra lederjobben i Ylf til direktørstilling i direktoratet. Hva tenker du selv om dette?

– Helsefamilien er ikke så stor i Norge, folk kommer til å bytte jobb mellom de ulike virksomhetene i helsesektoren. Så lenge det foregår åpent, så tror jeg det bare er sunt – da er det ingen som stivner i rollene sine og bare ser ting fra ett perspektiv. Flere som har hatt sentrale posisjoner i Legeforeningen har gått over til direktoratet, og det bør jo bare Legeforeningen være fornøyd med – man tar jo med seg det perspektivet. For min del har det vært så stor endring i arbeidsoppgaver, fra å drive med fagforeningspolitikk til å drive med fagutvikling, at jeg ikke synes det har vært en problematisk rolleblanding.

Johan hadde ansvaret for Legeforeningens store utredning om spesialitetsstruktur for noen år tilbake. Han ledet en arbeidsgruppe som så på hvilke spesialiteter vi bør ha, deres innbyrdes ansvarsfordeling, overordnete og detaljerte kompetansekrav til hver spesialitet – og i det hva som skal kreves av utdanning. Parallelt jobbet Helsedirektoratet med det samme, og en ny spesialitetsstruktur og spesialistutdanning er planlagt med oppstart fra høsten 2017. 

Vi i Ylf er jo veldig opptatt av spesialitetsstruktur om dagen. Hvilken rolle har du nå i dette?

– Det arbeidet ledes og drives ut fra en annen divisjon. Jeg blir selvfølgelig spurt om enkeltting og enkelte problemstillinger, også kommer jo noen av sakene opp til diskusjon i ledergruppen i direktoratet. Men den er jeg langt i fra så tett på som før.

Synes du det ser ut som det går riktig vei? 

– Veldig mye av argumentasjonen som Legeforeningen har hatt, har blitt hørt, og man ser at myndighetenes arbeid med dette har utviklet seg. Allikevel er det nok noen sentrale punkter hvor det kanskje vil gjenstå noe uenighet om sluttresultatet. Årsaken er at Hdir må ta en del hensyn med tanke på politiske føringer, prioriteringsspørsmål og de grunnleggende driverne som ligger i helsetjenesten, og sy dette så godt som mulig sammen. 

Trenger vi flere spesialiteter?

– Personlig så tror jeg ikke vi trenger en stor oppblomstring av flere spesialiteter nå. Muligheten for å spisse seg innen et fagområde blir større og større. Vi kan ikke sette en formell spesialistramme rundt hver eneste gren og kvist av fagene. Allerede i dag blir man spesialist, og så utvikler man en spesialkompetanse på toppen av det. Den situasjonen er der, og den må man bare leve med. Ved å ikke sette spesialistrammer rundt all type kompetanse, mener jeg også at kompetansen blir mer fleksibel og kan ses opp mot behovet på den enkelte arbeidsplass, sier Johan. 

Johans divisjon jobber heller ikke mye med turnustjenesten og antall turnusplasser, men jeg må jo høre hva han mener om den saken allikevel: Tror du man dimensjonerer riktig med tanke på antall turnusplasser og fremtidens legebehov? 

Johan tenker seg godt om. 

– Jeg forstår beskrivelsene og bekymringene for at vi underdimensjonerer. Samtidig er Norge ett av landene med høyest legetetthet. Hvorfor er vi der? 

Jeg antar det var ment som et retorisk spørsmål, og lar ham fortsette: 

– Jeg tror løsningen på en del av de store utfordringene vi står ovenfor ikke er å pøse på med mer ressurser, men å bruke ressursene annerledes. Jeg tror at innen noen ganske få år vil helsetjenesten se helt annerledes ut. Det ligger en rekke drivere i samfunnet som også vil treffe helsevesenet. Mye av det er veldig positiv utvikling. Et eksempel er hele digitaliseringsfeltet. Vi står midt oppi en stor digital omlegging av helsetjenesten. Både fagfolk og brukere roper etter det. Dette med IKT-løft har stått høyt på Legeforeningens agenda i mange år nå. Veldig mange av måtene vi jobber på i dag vil bli annerledes innrettet, og vi vil forhåpentligvis få en situasjon hvor helsepersonell vil kunne brukes på nye måter. De prognosene som sier at nesten ¼ av alle som utdannes nå må være helsepersonell, kan slå annerledes ut. Pasienten ønsker et mye mer differensiert tilbud. Pasienten vil møte legen på nett. Pasienten vil ha mer tilpasset kontakt med helsetjenesten. Og det betyr ikke at man vil inn hele tiden – pasienten vil inn når det er nødvendig. Det finnes for eksempel systemer og pasientforløp hvor pasienten skårer seg selv hjemmefra og kalles inn til kontroll ved behov og ikke til fast oppsatte tider, forklarer Johan. 

Mener du da at vi utdanner for mange leger?

– Jeg ser at det kan se ut som en mismatch mellom hvor mange som utdannes med studiestøtte og hvor mange som får turnusplass, men det kommer litt an på hvilken debatt man tar. I dag er helsepersonell et knapphetsgode, og jeg syns det er vanskelig å si at man utdanner for mange når det fortsatt er et behov, men i løpet av noen år så tror jeg kanskje vi vil se annerledes på behovet.

Når vi først er i gang med å spå fremtiden, er det fristende å høre mer om hva Johan ser for seg av fremtids-scenarioer. Hvordan tror du spesialisthelsetjenesten ser ut om 10 år?

– Det ser helt annerledes ut, det er jeg ganske sikker på. Om 10 år er jeg helt sikker på at vi har en helt annen organisering. Så er det vanskelig å si akkurat hva som vil være annerledes, men jeg tror disse hoveddriverne som går på mer og mer team, mer og mer forløpsorientert tenkning, understøttet av veldig mange digitaliserte produkter, vil skape store endringer og kommer til å påvirke hvordan vi jobber. Pasientene vil behandles mye mer differensiert – basert på persontilpasset medisin, men også ut i fra pasientens egne ønsker om hvordan og hvor behandlingen og oppfølgingen skal foregå. Og vi kommer til å ha tatt i bruk veldig mye mer velferdsteknologi. 

 
Når du nevner organisering – hva tenker du på da?

– Jeg tenker på hvordan man samhandler ute i tjenesten, hvordan man jobber på tvers av de ulike nivåene. Hvordan pasientflyten endres. Den tradisjonelle delingen vi har mellom primær- og spesialisthelsetjenesten i dag vil nok fremdeles være der, men jeg tror vi i mye større grad vil se differensierte pasientforløp som beveger seg mer dynamisk mellom nivåene. Og dette kommer til å gå fort! 

Blir det smertefullt?

– Ja, dette er jo endring. Og det blir endring også i Helsedirektoratet. Vi skal bli mindre. Vi skal jobbe med produktene våre på en annen måte enn vi gjør nå. Vi skal ikke lenger skrive retningslinjer som er store bøker, men heller produsere noen få, gode, digitaliserte anbefalinger. Vi skal ned til de helt klare avgrensede områdene hvor vi virkelig trengs. Endring er alltid vanskelig. Det er alltid trygghet i nåværende situasjon, og så vet man ikke helt hva som kommer. Og da er det vi ledere sin jobb å få folka våre med oss og se at endring ikke er farlig, og at det bringer oss til et sted som er bedre. Det jobber jeg med som leder hos oss, og det kommer også til å treffe helsetjenesten. Så det er det bare å innstille seg på, slår Johan fast. 

Jeg merker jeg begynner å kaldsvette litt, og må spørre: Når du ser hvordan sykehusene og helsevesenet fungerer i dag, mener du vi er rigget ledelsesmessig og organisasjonsmessig til å få til slike endringer? 

Johan holder hendene avvæpnende opp foran seg.

– Skal jeg svare klokt på det? Deler av spesialisthelsetjenesten er klare for dette – noen steder kjøres det allerede kjempegode endringsprosesser. Andre steder ser det ut som om det er vanskeligere. Så er det mange elementer som må være på plass for å få til endring; ledelsesstruktur, de konkrete lederne, de økonomiske rammevilkårene, infrastruktur. Jeg tror ulike deler av spesialisthelsetjenesten har ulik modenhetsgrad på dette over hele spekteret. 

Jeg lykkes ikke med å få frem eksempler på hvor det ikke fungerer, men når vi først er inne på litt betente tema: Hvor mange sykehus har vi i Norge om 10 år?

– Jeg er ganske sikker på at det blir annerledes. Om det betyr at det blir cirka samme antall sykehus men med litt annen lokalisasjon – det er nok mulig. Og det er mulig det blir noen færre sykehus. Nå har vi Nasjonal helse- og sykehusplan som legger noen føringer, og ministeren har krevd planer fra RHFene for hvordan de har tenkt å utvikle sykehusene sine. Så det elementet er ganske i prosess nå, og det blir veldig spennende å få en indikasjon på hvilke konsekvenser sykehusplanen faktisk kommer til å få når disse utviklingsplanene blir presentert. Direktoratet skal ikke bestemme noe om hvor mange sykehus vi skal ha. Det er ikke vår rolle. Vi konsentrerer oss om spørsmål som: Hva skal kvaliteten være? Hvordan kan vi understøtte kvalitetsarbeidet? Hvordan skal vi unngå uønsket variasjon osv. Så jeg synes ikke det er lett å spekulere i dette nå, men jeg følger spent med!

Som vi har vært inne på tidligere, stilles det mange og høye forventninger til hva Helsedirektoratet skal levere, og med det følger nødvendigvis misnøye med enkeltbeslutninger og prosesser. 

Helsebyråkratiet får jo en del kritikk – hvordan takler dere det?

– Det hadde vært veldig rart om ikke nasjonale helsemyndigheter skulle fått kritikk. Rollen er å gå inn i de sakene hvor det er uenighet – gjerne uenighet man ikke kan leve med, og så ta et standpunkt som blir nasjonalt normerende. Slike nasjonale føringer er av og til viktige for å sikre at pasienter blir behandlet likt, noe som er et helt grunnleggende rettsprinsipp i norsk helsetjeneste. Så at vi får kritikk er helt naturlig, og det må vi bare leve med, sier Johan og tenker seg om litt før han fortsetter:

– Jeg følger jo med på diskusjonsforum blant helsepersonell og på hva som skrives og menes i mediene. Og det er én ting jeg har lyst til å kommentere: «Byråkratiet» får ofte all skyld. Det er en forestilling om at alt som ikke er klinisk helsetjeneste, er byråkrati. Det er det ikke. Hvis kritikere av systemet skal treffe godt, så må de vite hvem de snakker til om hva. Byråkratiet kan du rette en viss type kritikk mot: Er vi for rigide i retningslinjene, er prosessene gode nok, henger lovfortolkning og lovrammer sammen med tjenesteutførselen? Så må man rette en annen type kritikk til politisk ledelse. Det er de som står for politikkutformingen og legger føringene. Og så må man vite når man skal snakke til administrasjon og ledelse i helseforetakene. Nå sauses ofte alt dette sammen i én sekk, som ikke er klinisk helsetjeneste, men «det andre». Og da treffer ikke kritikken godt. Og det bør den gjøre, for vi trenger den, vi trenger den feedbacken. Men når det rettes mot denne «sekken», så blir det ikke så lett å forholde seg til. Så kritikken vil bli mye mer effektiv om man treffer presist.

For noen måneder siden hadde tidligere departementsråd Anne Karin Lande Hasle et utspill i Dagens medisin hvor hun karakteriserte legene som arrogante. Er det en gjengs oppfatning i helseforvaltningen at legene er arrogante? 

– I fare for å bli tolket som veldig politisk korrekt, men jeg sitter ikke med den oppfatningen, altså. På mitt nivå diskuterer vi legene og helsepersonell som ressurser. Men vi skal jo forholde oss til flere faggrupper med annen kompetanse, og stemmene skal være like viktige og høres. Leger er jo enormt faglig dedikerte, og man kan ikke kritisere dem for det. Men det er klart at legene ikke lenger alltid er i sentrum. Pasientens behov er det som definerer tjenestebehovet. I større og større grad blir pasientbehandling teambasert, hvor flere fagpersoner med ulik kompetanse skal samarbeide om samme pasient. Her er vi inne i en endringsfase hvor den enkelte profesjon ikke lenger får det samme eierskapet til en pasient eller et pasientforløp, det er en dynamikk i endring.

Nå har vi vært innom mange store og vidløftige temaer, og det er på tide å vende tilbake til hverdagen. Hvordan ser en dag byråkrat Torgersens liv ut?

– Den ser i grunn ikke så veldig annerledes ut enn da jeg var Ylf-leder. Jeg går veldig mye på møter, internt, med enkeltmedarbeidere og eksternt. Nå høres det jo ut som om jeg bare prater, men det er det som er arbeidsformen min som leder – snakke med de jeg er leder for, aktørene som er viktige for den tjenesten jeg er med å utvikle, og de andre lederne på mitt nivå i direktoratet for å være sikker på at vi jobber mot samme mål, og snakke med lederen min – Bjørn Guldvog – for å være sikker på at det vi holder på med er i tråd med helheten i det vi gjør og med politisk ledelse. Det er veldig mye møteaktivitet, men det er faktisk der ting utvikles. Jeg jobber nok mye mer enn jeg gjorde før regnet i timer, men jeg har det fleksibelt og så er det veldig lite reising – det er den store forskjellen fra Ylf-jobben. Og det er faktisk en stor lettelse. Men det er et kjempestort arbeidspress i direktoratet, og det er viktige ting. 

Hva er de viktigste tingene dere jobber med akkurat nå?

– Min divisjon har ansvaret for pakkeforløp psykisk helse og rus. Der har vi mange dyktige fagfolk som bygger på erfaringene fra pakkeforløp for kreft. Det er et stort arbeid internt, men også ut mot sektoren, å sørge for at man får involvert fagfolk og brukere og sikre at man utvikler resultater og produkter som tjenesten faktisk vil ha. Det er et kjempeløft! sier Johan engasjert, og rekker så vidt å trekke pusten før han fortsetter:

– Og så har vi også en stor satsning på kvalitet. Vi bruker de mekanismene vi har til rådighet for å understøtte arbeidet som gjøres der ute – kvalitetsindikatorer, retningslinjer, arbeid med beslutningsstøtte og arbeid med uønsket variasjon. Vi prøver å se hvordan alle våre kvalitetsparametre kan ses i sammenheng og hvordan de kan ses i sammenheng med det som allerede skjer der ute. Vi skal ikke påpakke helsetjenesten kvalitetsarbeid, vi skal spørre om på hvilken måte sentrale myndigheter kan legge til rette for kvalitetsarbeidet der ute. 

– Vi har også arbeid med legemidler, for eksempel antibiotikaforskrivning og antibiotikaresistens. Også har vi akkurat utgitt en rapport om persontilpasset medisin – et annet felt som også har potensiale til å revolusjonere hele medisinen. Ja, dette er jo bare noen eksempler. 

Det er på ingen måte små og ubetydelige prosjekter på listen til Johans divisjon. Kjenner du på ansvaret – sover du dårlig om nettene?

– Ja, det har hendt. Når det gjelder det faglige ansvaret, så holder ikke det meg våken om nettene for jeg vet at de prosessene vi har og det samarbeidet vi har med fagfolkene ute, det er så bra at jeg ikke trenger å bekymre meg. Men som ansvarlig for en ganske stor divisjon som er i endring, så har jeg av og til ligget ganske lenge våken og tenkt på hvordan jeg skal sørge for at folka mine får gjort oppgavene sine godt på en måte som ikke sliter dem helt ut. Det jobbes sinnsykt mye i Helsedirektoratet. Mitt hovedproblem er ikke å få folk til å gjøre ting, det er å få folk til å slutte å gjøre ting. Det er faglige ambisjoner og lyst til å gå løs på nye ting, og så jobbes det enormt mye. Og jeg vet at byråkratiet skal skaleres ned – vi må gjøre færre ting. Hvordan får man dette til å gå i hop? 

Høye ambisjoner preget også Johans periode i Ylf. Gjennom hele hans tid i ledervervet ble det jobbet målrettet mot å oppnå at leger i spesialisering skulle ansettes i faste stillinger. Målet ble oppnådd i forhandlingene høsten 2014, rett før Johan besluttet å skifte jobb. Johan ble dermed den Ylf-lederen som fikk landet en sak som foreningen har jobbet for i mange tiår, og det ble betydelig feiret. Således bør han vel ha mange gode minner fra Ylf-perioden? Er det noe du savner fra tiden i Legeforeningen?

– Jeg savner jo arbeidsmiljøet i både Legeforeningen og Ylf. Når vi møtte hele Ylf-gjengen på større møter – den levende dynamikken når alle var samlet. Og styrearbeidet, og samarbeidet med sekretariatet. Der hadde jeg et stort arbeidsmiljø med mange gode kollegaer, som jeg selvfølgelig savner. Det var en god tid! Men nå er det noe annet, sier Johan bestemt.

– Jeg trives veldig godt, det å få en ordentlig lederoppgave har vært utrolig… ja, hva skal man si… kult! Her har jeg virkelig måtte lære meg å bli en virksomhetsleder med alt det innebærer. Og det synes jeg faktisk er kjempegøy! Så jeg har virkelig fått sansen for å drive med ledelse innen helsesektoren. 

Til slutt det viktigste: Er det like godt miljø for å sprade rundt i spesiallagede skinnsko i direktoratet?

– Ja, takk og lov; det er det!